Stoję u progu zakończenia projektu.
To było duże przedsięwzięcie logistyczne.
Mocno też angażujące. Handlowcy pracowali w całej Polsce. Ja razem z nimi.
Cel był jeden – podnieść efektywność ich sprzedaży.
I nie da się ukryć – zakończył się sukcesem.
Coś jednak nie daje mi spokoju.
Każdego dnia męczy, wraca, pozostawia niedosyt.
Dlaczego?
Niedosyt
Wczoraj to sobie wreszcie uświadomiłem.
To jednak brak sukcesu. Sukcesu, który ta firma mogła osiągnąć. Takiego prawdziwego, na który było ich stać.
Ktoś powie – ależ dlaczego, przecież przyrośli na wynikach. Owszem, nawet bardzo. Tylko co z tego, jeśli stać ich było na wiele więcej.
Indywidualiści nigdy nie będą silni jak zespół
Co więc zawiniło?
Zespół. A właściwie jego brak.
Bo 15 indywidualności może dużo. Jednak gdy są drużyną mogą jeszcze więcej.
A w tym przypadku nie byli. Był szef ze swoją wizją i 15 żołnierzy indywidualistów, którzy tej wizji nie znali.
Zamiana ludzi w narzędzia
Mój niedosyt tu nic nie zmieni.
Jednak niech to co piszę będzie przestrogą dla zbyt silnych wodzów.
Wodzów, którzy pracowników zamieniają w narzędzia, zapominając, że są fantastycznymi ludźmi, którzy swój potencjał zawdzięczają swoim doświadczeniom, osobowości, bliskim, klientom, swojej motywacji.
5 dysfunkcji zespołu
Patrick Lencioni, amerykański publicysta i pisarz, opublikował w 2005 roku książkę „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej”.
To co w niej pisze to swego rodzaju diagnoza tego co doświadczyłem pracując z tą organizacją.
Te pięć dysfunkcji to:
BRAK ZAUFANIA
OBAWA PRZED KONFLIKTEM (KONSTRUKTYWNYM)
BRAK ZAANGAŻOWANIA
UNIKANIE ODPOWIEDZIALNOŚCI
BRAK DBAŁOŚCI O WYNIK
Brak zaufania
Okazuje się, że brak zaufania zabija nie tylko najlepsze związki (przecież to również zespół), ale jest dysfunkcją zespołów biznesowych.
I co istotne, największą dysfunkcją, leżącą u podstaw całej piramidy.
Na początku wszystko wydaje się być ok. Handlowiec się cieszy, że ma sporą samodzielność, może działać w terenie. I do tego ma poczucie bezpieczeństwa, ponieważ firma bardzo dużo elementów procesu sprzedażowego poukładała.
Potem jednak schody rosną. Stają się coraz mniejsze i wyższe. Brak zaufania na linii przełożony – pracownik i vice versa, to już katastrofa.
Brak ducha współpracy powoduje, że zamiast się wspierać, pracować partnersko mamy do czynienia z poczuciem kontroli.
Kontroli wręcz totalnej.
A poczucie kontroli oznacza brak prognozy na obudowanie zaufania.
Obawa przed konfliktem
Z założenia każdy z nas obawia się konfliktu. Postrzegamy go jako coś negatywnego.
Musimy być jednak świadomi, że nie da się konfliktu uniknąć.
Pytanie co z nim zrobimy. Bo on może być konstruktywny.
Wymaga poznania jego genezy, omówienia przyczyn i świadomego nim zarządzania poprzez rozmowę opartą o konkretne narzędzia.
Grupa handlowa (świadomie nie piszę zespół) nie miała nigdy okazji przepracowania konstruktywnie konfliktu. Menedżer „rozbijał” grupę, gdy ta podejmowała próby konsolidacji w celu osiągnięcia jakiegoś celu dla siebie poprzez rozmowę z przełożonym.
Zabrakło dialogu. I to jest już duży kłopot. Ponieważ pojawia się znieczulenie.
Brak zaangażowania
Gdy zaczynałem pracować z tą grupą handlową wstępna diagnoza pokazała mi, że mamy do czynienia z dwiema powyżej opisanymi dysfunkcjami. Realizowali przecież cele organizacji.
Dopiero, gdy „wgryzłem się w ich świat” dostrzegłem, że poza „nowymi” żaden z doświadczonych pracowników nie przejawia chęci do angażowania się w życie firmy więcej niż musi. Owszem, wykonują swoje obowiązki, jednak absolutnie nie występują przejawy oddolnych inicjatyw.
Droga do synergii znacznie się oddala.
Synergia
Efekt synergii to najbardziej obrazowo mówiąc wartość dodana występująca ze współpracy dwóch elementów, np. 2 + 2 = 5.
W tym wielkim potencjale super handlowców 2 + 2 dawało 4.
Nigdy nic więcej.
A to dlatego, że nie szef trzymał handlowców z daleka od siebie, nie budował zespołu, nie dbał o zaufanie, nie rozmawiał inaczej niż oceniająco.
Synergia w tym przypadku była i jest mitem.
Unikanie odpowiedzialności
Im dłużej pracowałem jednostkowo z każdym handlowcem, tym bardziej upewniałem się, że dotyczy ich również 4 dysfunkcja – unikanie odpowiedzialności.
Gdy handlowcy chcieli coś zrobić samodzielnie, ich pomysły były poddawane tylu działaniom kontrolnym, że w pewnym momencie nie tylko przestali się angażować, ale również nie było u nich widać przejawów odpowiedzialności.
Gdy spytałem wprost po co tu jeszcze pracują mówili (sic!) – „pensja jest na czas, a lubimy jeszcze naszych klientów. I rodzinę trzeba wyżywić”.
Dodatkowo menedżer wprowadził tyle ograniczeń, że każdy ruch handlowca jest kontrolowany do takiego stopnia, że ten właściwie już nie musi czuć się samodzielny, a tym bardziej odpowiedzialny za to co robi. Wie, że za chwilę dostanie instrukcję „bujnięcia do przodu”.
Brak odpowiedzialności oznacza więc brak dbałości.
Brak dbałości o wynik
Gdy analizuję tę organizację dochodzę do wniosku, że jest na etapie 4 powyższych dysfunkcji.
Jednak to jest bomba z opóźnionym zapłonem.
Jeśli firma nic nie zrobi, za chwilę uruchomi się proces braku dbałości o wynik.
Handlowcy zaczną poszukiwać innej pracy, rozpocznie się proces fluktuacji.
Dzisiaj jeszcze tego nie widać, ale zarzewie już jest. Tli się powoli.
To ostatni moment, żeby to zmienić i zacząć pracować nad dysfunkcjami.
Pytanie, czy menedżer to widzi.
Według mnie nie chce o tym jeszcze nawet słyszeć.
Nie wszystko złoto co się błyszczy
Poznałem wszystkich handlowców. Z każdym pracowałem. Każdy z nich jest inny. Każdy z nich ma super potencjał.
Zdrowo pozazdrościłem menedżerowi umiejętności doboru ludzi.
Co jednak z tego, jeśli ma się audi z silnikiem poloneza?
Bo grupa handlowa to nie zespół. Jeśli chcemy go mieć to musimy zbudować strategię, misję i pewną wizję tego zespołu.
I codziennie, konsekwentnie nad nią pracować.
Nawet jak coś z zewnątrz wygląda na poukładane, niekoniecznie w środku takie jest.
Zespół Nawałki
W pewny letni wieczór siedząc na tarasie nadmorskiego domku, przeżywając emocje któregoś meczu polskiej reprezentacji na Euro 2016, napisałem na tym blogu wpis o czynnikach decydujących o sukcesie naszych Orłów.
Myślę, że jest on jak najbardziej aktualny.
Właśnie w kontekście budowania zespołu.
Najważniejszy okazuje się zawsze dialog. Oparty na konstruktywnej rozmowie przepełnionej informacją zwrotną.
Oraz otwartość na wysłuchanie. Nie trenera. Zespołu.
Zatem szefowie swoich zespołów – uczcie się zatem od najlepszych. Wasza siła jest w ludziach z którymi pracujecie.
Do kolejnego przeczytania. Paweł.
